Dawno nie spotkałem firmy, która działając w świecie cyfrowym, nie rozważałaby choć częściowego przejścia na model subskrypcyjny.
Co więcej, biznesy działające dotychczas wyłącznie offline, coraz częściej decydują się na cyfryzację specjalnie po to, by „wejść w subskrypcje”.
Pytanie, co czyni model abonamentowy tak atrakcyjnym? Co powoduje, że wybierają go zarówno globalne korporacje, jak Microsoft, Amazon czy Adobe, jak i tysiące ambitnych startupów z całego świata?
Na jakich rynkach dystrybucja subskrypcyjna ma największe szanse na powodzenie? Wreszcie – na co zwrócić uwagę wprowadzając firmę w świat subskrypcji?
To, jak działa model subskrypcyjny, opisano dokładnie zarówno w artykule opublikowanym niedawno na łamach The Story Journal, jak i w pierwszym rozdziale raportu pt. Subskrypcje PL wydanego w lipcu przez Straal, fundację Digital Poland i koalicję partnerów korporacyjnych.
Z tego względu, poniżej nie skupiam się już na rozważaniach teoretycznych i definiowaniu pojęć, lecz na aspektach praktycznych prowadzenia biznesu abonamentowego.
Dlaczego warto wdrożyć model subskrypcyjny?
Z perspektywy przedsiębiorstwa siła modelu subskrypcyjnego ma źródło w trzech elementach: stabilności, inkluzywności i potencjale wzrostowym.
Stabilność wynika bezpośrednio z powtarzalności i przewidywalności przychodów, jaką zapewnia kontrakt subskrypcyjny.
Inkluzywność jest pochodną zwiększonej dostępności produktów – wynikającej z obniżonego „progu wejścia”.
Potencjał wzrostowy natomiast jest z jednej strony efektem otwarcia oferty na nowe grupy potencjalnych klientów, a z drugiej – możliwości skutecznego zwiększania sprzedaży w obrębie istniejącej bazy klientów bez konieczności prowadzenia kosztownego procesu ich pozyskiwania. Brzmi skomplikowanie?
Już wyjaśniam, o co chodzi.
Przewidywalnie znaczy stabilnie: abonamenty a planowanie biznesowe
Zacznijmy od stabilności. W modelu subskrypcyjnym konwersja ma miejsce w momencie, gdy klient zapisuje swoją kartę płatniczą w systemie operatora płatności, aby umożliwić sprzedawcy automatyczne, cykliczne obciążanie jej na podstawie określonego planu.
Przedmiotem transakcji nie jest, jak w tradycyjnym handlu, określony towar, lecz usługa polegająca na zapewnieniu dostępu do określonego sposobu zaspokojenia potrzeby. Klient nie kupuje więc wody, lecz usługę polegająca na gaszeniu pragnienia.
Ponieważ kontrakt subskrypcyjny jest zawierany na określony czas, a zapisana karta płatnicza jest w pewnym sensie zapewnieniem ze strony klienta, że chce się sumiennie wywiązywać ze swojego zobowiązania, jakim jest regulowanie cyklicznych należności, konwersja nie stanowi zwieńczenia kontaktu klienta z marką, lecz jego początek.
Posiadając określoną liczbę abonentów, przedsiębiorstwo jest w stanie określić ze stosunkowo wysoką dokładnością, jakie przychody uzyska na przestrzeni najbliższych kilku czy kilkunastu miesięcy.
Oczywiście, w takich kalkulacjach należy uwzględnić rozrost bazy klientów oraz odsetek osób, które, w sposób zamierzony lub nie, zaprzestaną subskrybowania usługi.
Tym niemniej, przychody subskrypcyjne są znacznie bardziej przewidywalne niż te generowane w tradycyjnym modelu (tzw. pay per product).
Przewidywalność odnosi się tu nie tylko do przychodów, lecz do całego spektrum zasobów potrzebnych biznesowi do funkcjonowania.
Znajomość przybliżonej liczby użytkowników usługi w perspektywie kilku czy kilkunastu miesięcy pozwala zoptymalizować koszty związane z zakupami surowców czy półproduktów, magazynowaniem, spedycją, zatrudnieniem itd.
Szukasz rozwiązania?
Subskrypcyjne wrota do nowych rynków
Kolejnym atutem subskrypcji jest inkluzywność. Dzięki abonamentom firmy oferujące produkty o wysokiej cenie dla użytkownika końcowego zyskują możliwość kierowania oferty do szerszego grona konsumentów – obejmującego osoby, które były do tej pory pomijane w targetingu z powodu niewystarczającej zasobności portfela.
Mechanizm inkluzji konsumenckiej doskonale ilustruje branża dostawców oprogramowania profesjonalnego, np. do projektowania graficznego.
Licencje na niektóre programy kosztowały w czasach „przedsubskrypcyjnych” nawet kilka – kilkanaście tysięcy złotych, a średnio co dwa lata konieczne było ich zaktualizowanie. W efekcie, na zakup legalnych produktów mogły sobie pozwolić tylko względnie dobrze prosperujące firmy.
Dzisiaj, dzięki modelowi subskrypcyjnemu, dostęp do oprogramowania specjalistycznego można uzyskać nawet za kilkadziesiąt złotych miesięcznie – otrzymując przy tym gwarancję, że korzystamy zawsze z najnowszej wersji.
W efekcie, rynek docelowy wydawcy programów graficznych wzbogacił się o potężne segmenty mikro firm, wolnych strzelców czy osób fizycznych – hobbystów. Kolejnym dobrym przykładem są samochody na abonament coraz częściej oferowane całkowicie online.
Konsumenci zamiast wykładać kilkadziesiąt tysięcy złotych na nowy samochód, który w chwili opuszczenia salonu straci od kilku do kilkudziesięciu procent swojej wartości czy/oraz zaciągać kredyt, który negatywnie wpłynie na ocenę ich kondycji finansowej, mogą zyskać możliwość poruszania się nowym samochodem za kilkaset złotych miesięcznie.
Jedyna różnica w porównaniu z kredytem czy leasingiem polega na tym, że po zakończeniu subskrypcji nie będą mogli wejść w posiadanie samochodu. Branża motoryzacyjna zyskuje w ten sposób szerokie grono potencjalnych klientów zainteresowanych nowym pojazdem, ale już nie zaciąganiem kredytu.
Inkluzywność ma też istotny wymiar społeczny. Model subskrypcyjny pozwala podnosić standard życia konsumentów bez ich zadłużania.
Subskrypcyjne serwisy VoD oraz platformy muzyczne dają, za niewielką cykliczną opłatą, nieograniczony dostęp do potężnych baz różnego rodzaju utworów, dzięki czemu demokratyzują kulturę.
O tych aspektach również warto pamiętać, choć są nieczęsto wspominane w analizach.
Wzrost przez sprzedaż krzyżową
Imponujący potencjał wzrostowy cechujący model subskrypcyjny jest, jak wspomniałem, pochodną opisanej powyżej inkluzywności oraz możliwości prowadzenia efektywnej sprzedaży w obrębie istniejącej bazy klientów.
Ten drugi element ma szczególne znaczenie. Sprzedaż do klientów już pozyskanych jest znacznie tańsza niż pozyskiwanie nowych klientów.
Wynika to po części z faktu, że pozyskani klienci znają markę i mają na jej temat wyrobioną pozytywną opinię (nawet jeśli jest ona do pewnego stopnia racjonalizacją własnych decyzji zakupowych), a po części z tego, że klientów korzystających z jej usług firma lepiej zna i rozumie. Umożliwia to lepsze dopasowanie oferty do potrzeb i wymogów kupującego.
Przykładowo, firma oferująca subskrypcje na dostawy karmy dla psów będzie mogła z wysoką skutecznością wprowadzić do oferty np. kosmetyki dla czworonogów – rozpoczynając komercjalizację od klientów, którzy dotychczas zamawiali u niej samą karmę.
Jaka branża najlepsza dla subskrypcji?
Przykłady, które przytoczyłem powyżej, aby zilustrować poszczególne mechanizmy, są tak zróżnicowane, że w naturalny sposób rodzą pytanie o to, jakie branże najlepiej nadają się do prowadzenia biznesu subskrypcyjnego. Niestety, nie da się udzielić na to pytanie prostej, a zarazem kompletnej odpowiedzi.
Model subskrypcyjny może być z powodzeniem wykorzystany w zasadzie w każdej branży. Kluczowe jest to, w jaki sposób się go zastosuje.
Co do zasady, model subskrypcyjny sprawdza się szczególnie w dwóch przypadkach – gdy służy do zaspokajania potrzeby, która występuje w sposób powtarzalny i w miarę regularny lub gdy umożliwia stosunkowo tanie korzystanie z kosztownych produktów bądź usług.
Projektując produkt subskrypcyjny – niezależnie od branży – należy uwzględnić: ciągłość/powtarzalność potrzeby, którą zaspokaja, powtarzalność wartości, którą wnosi (np. aktualność oprogramowania), wymogi eksploatacyjne (np. potrzeba uzupełniania tonera w drukarce), ekskluzywizm subskrypcji (czy produkt można nabyć poza abonamentem).
IoT (Internet of Things, Internet Rzeczy) – urządzenia mogące połączyć się z internetem bądź innymi urządzeniami, korzystając bezpośrednio z sieci bezprzewodowych lub za pomocą kabli.
Istnieją oczywiście branże, o których już dziś można powiedzieć, że są skazane na subskrypcje (jak np. konsumenckie rozwiązania IoT), jednak nie zaryzykowałbym stwierdzenia, że to właśnie tam najlepiej tworzyć nowe biznesy oparte o abonament.
Historia pokazuje, że największe sukcesy, firmy odnoszą wprowadzając innowacje w nieoczywistych miejscach. Kluczowe jest tu „jak”, a nie „gdzie”. Jak zatem?
Jak zyskać przewagę w subskrypcyjnej rywalizacji?
W żadnym biznesie nie ma gotowej recepty na sukces. Gdyby była… nikt by nie odnosił sukcesów. Warto jednak zastanowić się, co odgrywa kluczową rolę w rywalizacji na rynku subskrypcyjnym. W jakich aspektach wyprzedzić konkurencję, by przełożyło się to na przewagę w ogólnym rozrachunku?
Krótka amortyzacja i długa retencja
Retencja – wskaźnik, który określa zdolność firmy do zatrzymywania dotychczasowych klientów. Oznacza on procent konsumentów, którzy ponownie dokonali zakupu lub po raz kolejny skorzystali z usługi.
Jak wspominałem, w modelu subskrypcyjnym konwersja jest początkiem, a nie końcem relacji z klientem. W tradycyjnym handlu cały przychód generowany przez pojedynczego klienta sprzedawca otrzymuje na raz – w momencie pomyślnego sfinalizowania transakcji.
W modelu subskrypcyjnym generowanie przychodu jest rozłożone w czasie. Wartość klienta określa wskaźnik CLTV (Customer Life Time Value). Pokazuje on, ile pieniędzy przyniesie firmie trwające określony czas członkostwo danego klienta w „klubie” subskrybentów.
Z perspektywy przedsiębiorstwa kluczowe znaczenie ma zatem to, jak długo klient musi opłacać abonament, by zrównoważyć koszty swojego pozyskania i zacząć przynosić zyski oraz to, by klient subskrybował usługę jak najdłużej.
O ile więc w tradycyjnym handlu większość wysiłków firmy była skupiona na pozyskiwaniu jak największej liczby nowych klientów i ciągłym namawianiu tych, którzy już dokonali jakiegoś zakupu do powrotu, o tyle w modelu subskrypcyjnym najważniejsze jest dbanie o zadowolenie istniejącego klienta, budowanie z nim więzi i zabieganie o to, by nie odszedł do konkurencji.
Choć rozłożenie przychodu w czasie niesie ze sobą ryzyko, że pewna grupa klientów – na których pozyskanie firma wydała pieniądze – zrezygnuje, zanim jeszcze zwróci się koszt ich pozyskania, działanie w modelu subskrypcyjnym stwarza warunki do dogłębnego poznania i zrozumienia klienta, pozwalając skutecznie minimalizować odpływ użytkowników.
Jednak na utrzymaniu nie koniec. To, że klient zdecydował się wykupić subskrypcję, nie oznacza, że jego potencjał został wyczerpany. Wręcz przeciwnie.
Up-sell i cross-sell
Dobre poznanie i zrozumienie pozyskanych klientów stwarza warunki do skutecznego up-sellingu oraz cross-sellingu w obrębie istniejącej bazy subskrybentów.
Jak wspominałem na początku, jednym z głównych atutów modelu subskrypcyjnego jest jego potencjał wzrostowy. Up-selling to – w największym uproszczeniu – przekonywanie klientów, by przeszli na wyższy plan.
Cross-selling to sprzedawanie klientom dodatkowych towarów i usług komplementarnych względem tych już posiadanych. Dotarcie do aktywnych subskrybentów jest z perspektywy sprzedawcy bardzo tanie.
Wystarczy skorzystać z wewnętrznych kanałów komunikacji. Co więcej, analiza sposobu, w jaki użytkownicy korzystają z subskrybowanych usług, pozwala doskonale dopasować grupy docelowe do określonych elementów oferty.
Na co uważać wprowadzając model subskrypcyjny?
Decydując się na prowadzenie biznesu w modelu subskrypcyjnym, należy zwrócić uwagę na kilka kwestii, których zaniedbanie może mieć dla firmy bolesne konsekwencje.
1. Komunikacja i obsługa klienta
Przede wszystkim, należy zadbać o klarowną prezentację modelu rozliczeniowego, aby klient miał pełną świadomość, że kupuje subskrypcję i zapisuje kartę w celu jej automatycznego obciążania na podstawie określonego planu, a nie dokonuje jednorazowego zakupu towaru czy usługi.
Ponadto, klient musi zostać poinformowany o możliwości odstąpienia od umowy, czyli rezygnacji z subskrypcji, a procedura „wypisania się” powinna być łatwa i klarowna.
Wbrew różnym mitom, utrudnianie rezygnacji nie poprawia retencji, natomiast ma bardzo zły wpływ na reputację marki.
Niejasna komunikacja modelu rozliczeniowego oraz utrudnianie rezygnacji z subskrypcji mogą prowadzić do chargebacków, czyli żądań zwrotu środków za pośrednictwem banku i organizacji kartowej.
2. Optymalizacja sposobu obciążania kart
Warto pamiętać, że nawet przy doskonałej komunikacji, niektóre transakcje będą przez procesorów płatności odrzucane. Powody odrzuceń mogą być różne.
Najczęstszymi przyczynami są brak wystarczających środków na zapisanej w systemie karcie, przekroczenie daty ważności karty czy niedopasowanie procesora płatności do kontekstu transakcji.
Istnieją na szczęście sposoby na skuteczne minimalizowanie skali występowania tych zjawisk. Jeśli chodzi zapobieganie obciążaniu niewypłacalnych kart, istnieje możliwość implementacji specjalnych logik optymalizacyjnych.
Co prawda nie pozwolą one uniknąć pierwszego odrzucenia, ale mogą zabezpieczyć sprzedawcę przed bezowocnym ponawianiem prób.
Rozwiązanie polega na tym, że ponowna próba obciążenia karty podejmowana jest nie po upływie sztywno określonego czasu, lecz w najbliższym momencie zapewniającym najwyższą szansę na powodzenie.
Pamiętajmy, że każda odrzucona transakcja wiąże się z kosztami dla sprzedawcy, a zatem to, by płatność pobrać przy jak najmniejszej liczbie prób jest niezwykle ważne z ekonomicznego punktu widzenia. Stosowanie optymalizacji w tym zakresie może w niektórych branżach poprawić ściągalność należności nawet o 30 proc.
Gdy mowa o przeterminowanych kartach, jednym ze sposobów jest monitorowanie dat ważności i wysyłanie klientom z odpowiednim wyprzedzeniem przypomnień o konieczności aktualizacji.
Wreszcie kwestia dopasowania procesora do kontekstu transakcji. Ten aspekt jest przypuszczalnie najmniej zrozumiały dla „niewtajemniczonych” sprzedawców. Aby dobrze zrozumieć zagadnienie, warto zapoznać się z moim artykułem na blogu Straal.
Agenci rozliczeniowi, zwani również procesorami płatności (ang. Acquiring Banks) specjalizują się w obsłudze wybranych makro regionów. Jest to związane przede wszystkim z koniecznością sprawnego zarządzania ryzykiem, co wymaga doskonałej znajomości realiów poszczególnych rynków.
Specjalizacja geograficzna powoduje, że transakcje wykonywane przez klientów z innych niż znana danemu procesorowi części świata bywają interpretowane jako podejrzane. I blokowane.
W praktyce, jeśli przebywając na wakacjach w Azji będę próbował dokonać zakupu u amerykańskiego sprzedawcy korzystając z karty wydanej przez polski bank, istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że płatność się nie powiedzie.
Rozwiązaniem tego problemu jest kierowanie transakcji do kontekstowo właściwych procesorów (tzw. Smart Routing).
Gdyby wspomniany amerykański sprzedawca korzystał z takiego rozwiązania, moja transakcja zostałaby skierowana do procesora wyspecjalizowanego w obsłudze Europy i skutecznie zrealizowana.
Decydując się na prowadzenie międzynarodowego biznesu subskrypcyjnego, z pewnością należy brać pod uwagę aspekt kontekstowego dopasowania.
3. Pobudzanie aktywności
Jeśli wprowadzamy na rynek nową usługę subskrypcyjną, która nie przewiduje dostarczania użytkownikom żadnych dóbr fizycznych, lecz udostępnianie oprogramowania czy bazy z zasobami cyfrowymi, warto pamiętać o przypominaniu subskrybentom, że mają do niej dostęp.
Skoro serwis jest nowy, trudno oczekiwać od klientów posiadania powiązanych z nim nawyków.
Oczywiście, dobrze zaprojektowany produkt powinien odpowiadać na powtarzalną potrzebę, co samoistnie powinno przekładać się na aktywność. Jednak w przypadku zupełnie nowych usług lub takich, z których użytkownicy korzystają równolegle z innymi, analogicznymi – jak np. VoD – przypominanie klientom o posiadanej subskrypcji i wynikających z tego korzyściach jest konieczne.
Co zrozumiałe, użytkownicy najczęściej rezygnują z subskrypcji, z których nie korzystają.
4. Monetyzacja
Wiele biznesów subskrypcyjnych, aby zbudować jak największą bazę klientów, stawia na darmowe okresy próbne (free trial) oraz na tzw. freemium, czyli podejście, w którym podstawowa wersja usługi jest dostępna bezpłatnie, a przychody generują klienci wybierający rozszerzone pakiety.
Jeśli decydujemy się na darmowy okres próbny, musimy pamiętać, że warunkiem uruchomienia usługi powinna być zawsze konfiguracja metody płatności, czyli zapisanie karty, która będzie obciążana po zakończeniu bezpłatnych testów.
Kartę należy weryfikować przy zapisie, a nie przy pierwszym obciążeniu. Warto też, w ramach dobrej komunikacji, przypominać użytkownikom, których okres próbny dobiega końca, że niedługo zostaną obciążeni kosztami.
Choć niektórzy z nich zareagują na to usunięciem konta, większość doceni transparentność. Decydując się z kolei na model freemium – co dotyczy głównie oprogramowania – należy poświęcić szczególną uwagę różnicom pomiędzy usługą darmową a płatną.
Funkcje oferowane bezpłatnie muszą być na tyle atrakcyjne, by przyciągać nowych użytkowników przy minimalnych wydatkach marketingowych, a jednocześnie na tyle ograniczone, by chcieli oni przechodzić na płatne plany. Jest to najtrudniejszym zadaniem przy budowie biznesu subskrypcyjnego typu freemium.
O tym, na co zwrócić szczególną uwagę budując biznes subskrypcyjny, można przeczytać m.in. w najnowszym e-booku Straal (dokument w języku angielskim), do którego pobrania gorąco zachęcam.
Uwaga
Przedstawione w artykule przykładowe ceny nie stanowią oferty w rozumieniu Kodeksu Cywilnego.
